블루오션 전략, 새로운 시장을 찾아 나서다(1)

Review/Books 2010. 11. 30. 22:08 Posted by Green strategist

Executive Summary

 

블루오션 전략은 베스트 셀러이기도 하지만 스태디 셀러다. 경영 전략에 관한 필자들의 생각은 치밀하고 풍부한 예시를 통해 설득력있게 전달되고 있다. 개인적인 생각으로는 경영 전략서적의 고전으로 자리잡아도 손색이 없다고 생각한다. 흔히 사람들은 블루오션이라 하면 남들이 하지 않는 것 새로운 것 정도로 아는 경우가 많다. 나도 이 책을 직접 읽어보기 전까지는 그렇게 생각했다. 하지만 블루오션 전략은 그런 좁은 의미가 아니다. 사고의 전환을 통해 가치 혁신을 이루고 다양한 비고객층의 수요를 하나의 공통점으로 공략하는 전략이다. 전쟁의 예를 들자면 전술적인 파트가 레드오션 이라면 전략적인 파트는 블루오션이다. 전장을 넓히면서 전체를 바라보는 시각, 그것이 블루오션 전략이다. 또하나 이 책의 우수한 점은 블루오션 전략을 구체화 하기위한 프레임 워크들을 쉽고 간결하고 실용적으로 정리해놓았다는 점이다. 프레임 워크는 잘 익혀두어서 실제 마케팅 케이스들을 분석할때 유용하게 사용 하면 되겠다. 이 책은 한 두번 읽어서는 절대 필자들의 의견을 실전에서 사용 할 만큼 익힐 수 없다. 앞으로도 자주 읽으면서 실질적으로 나의 경영 전략 사고의 토대로 만들 수 있도록 노력 해야 겠다.

 

Part 01 블루오션 전략

 

Chapter 01 블루오션을 창출하라.

  이 장에서는 블루오션의 개념과 왜 블루오션이 필요한지를 시르크 뒤 솔레이유의 사례를 들어 설명하였다. 저자는 블루오션이란 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내면서 동시에 우리가 모르고 있는 시장공간이라 정의했다. 즉,  저자는 지금까지의 경영전략은 원가절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 벤치마킹등이 레드오션 속에서 기업이 어떻게 경쟁우위를 가질 수 있었는지에 대한 전략이었다고 설명하고 있다. 따라서 공급이 수요를 창출하는 블루오션을 선점하기 위해 기업이 어떻게 하는 지가 필요하다고 말하고 있다.

  블루오션 전략은 기업간 경쟁에서 어떻게 승리할 수 있을까 를 고민한 레드오션 전략을 넘어서 어떻게 남들이 개척하지 않은 영역을 넓혀 갈 것인가에 대한 독특한 통찰력을 제공해 준다.

 

보고만 있어도 푸른 바다는 기분좋게 만든다. 나만 그런가?

 

즉 기존의 레드오션 전략이 전장에서 어떻게 유리한 위치를 차지할까? 를 고민한 전술적인 고민이었다면 블루오션 전략은 전반적인 전쟁상황을 어떻게 유리하게 이끌어 나갈까를 고민한 전략적인 사고라고 할 수 있다.

 블루오션 전략의 가장 근간이 되는 것은 가치혁신이다.  혁신 없는 가치는 부분적 소규모 가치창출에 기여할 수 있고 가치 없는 혁신은 기술위주 혹은 과도하게 미래 지향적이어서 구매자에게는 적합하지 않다. 따라서 가치혁신은 기술혁신이나 시장선구자 등과도 구별되는 개념이다.  가치와 비용의 상쇄관계를 넘어서 두가지 모두에 있어서 혁신을 일으키는 것이 가치혁신이다. 즉 블루오션을 창출하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 이뤄낸다. 이것이 어떻게 가능하느냐? 업계에서 경쟁하는 요소중 소비자들이 덜 중요하게 여기는 가치들은 줄여서 비용을 절감하고 제공하지 못한 새로운 요소를 더해 가치를 더하면 된다.

이 책 전반을 통해 블루오션 전략의 6가지 원칙이 소개된다.

 

1.시장 경계선을 재 구축하라.

2.수치가 아닌 큰 그림에 포커스 하라.

3.비고객을 찾아라.

4.정확한 전략적 시퀀스를 만들어라.

5.조직의 주요 장애를 극복하라

6.전략 실행을 전략화 하라.

 

이것은 각장의 제목이기도 하면서도 중요한 원칙들을 설명하고 있다. 원칙들 모두가 블루오션 전략 프로세스를 설명하고 있으며 순차적인 프로세스가 아니라 모든 프로세스가 상호 관련성이 있는 역동적인 프로세스다. 

 

Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라 

 

  이 책의 우수한 점 중에 하나는 간단한 블루오션 전략을 위한 간단한 프레임워크를 제공한다는 점이다. 여기서는 전략 캔버스와 ERRC 표를 소개한다.

 

전략 캔버스

 

전략 캔버스는 그림을 통해 업계 참가자들의 현 상황과 자사의 기업 현황을 분석하는데 도움을 준다. 여기서 수평축은 경쟁하고 투자하는 중요한 요소들을 나열하고 수직축은 그 가치의 높낮이를 나타낸다. 이를 선형화 하여 연결해보면 상대기업들의 전략은 무엇인지, 소비자에게 어떤점을 통해 차별화를 주고자 하는지 를 한눈에 볼 수 있다. 전략 캔버스를 그려보면 각 기업들이 여러 방면에서 차별화를 시도하고 있지만 기업이 소비자에게 제공하는 가치에 있어서는 차이가 없다는 점을 알 수 있다.

 

 

 

  한 산업에서 전략 캔버스를 근본적으로 바꾸기 위해서는 전략 포커스를 바꿔야 한다. 경쟁자에서 대안품으로 고객에서 비고객으로 시점을 전환해야 한다. 기존의 전략논리로 부터 벗어나 전략의 초점을 변화시켜야 전략 캔버스를 변화 시킬 수 있다.

 

4가지 액션 프레임 워크

 

  전략 포커스를 바꾸어 새로운 가치 곡선을 그리기 위해서는 4가지 질문을 해봐야 한다.

 

1.업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

2.업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

3.업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

4.업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

 

이는 ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create) 로 요약될 수 있으며 이 구성표가 두번째 블루오션 전략 프레임 워크다. 이 4가지 질문에 만족하는 대답을 얻으면 4가지 혜택을 얻을 수 있다.

 

1.가치와 비용의 상쇄관계를 깨는 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있다.

2.기업들이 그동안 공통적으로 겪은 고통(증가와 창조에만 집중해 비용 구조를 올리고, 제품과 서비스를 과잉 설계하는)에서 벗어나게 해준다.

3.사내 모든 직급의 관리자들이 회사 전략을 쉽게 이해하여 그들의 실행 참여도를 높인다.

4.ERRC 구성표의 각 항을 충족시킨다는 것은 쉽지 않은 과제이므로 기업으로 하여금 무의식적으로 경쟁하게 만드는 암시적 가설의 범위를 발견해 나가면서 업계가 경쟁하고 있는 각 요소를 철저하게 조사하게 만든다.

 

이 프레임 워크들을 만족하는 좋은 전략은 포커스, 차별화, 매력적인 슬로건이라는 3가지 특징을 가지고 있다. 먼저 기업은 포커스를 두어서 경쟁요소들에 자신들의 자원을 집중할 수 있다. 전력의 집중화는 매우 중요한 과제다. 초한지에서 진나라의 장한이 부족한 전력과 힘든 상황에서도 승승장구 할 수 있었던 것은 전력을 집중하여 상대편 군사들을 각개격파했기 때문이다. 차별화는 일반적인 레드오션에서의 차별화와는 의미가 조금 다르다. 동일한 가치상에서 비용을 증가시키는 차별화가 아니라 제공하는 가치에서 차별화 하는 것이다. 마지막으로 매력적인 슬로건은 포커스와 차별화를 통해 자연적으로 만들어 지는 것으로 전략 캔버스에 그려진 가치곡선만 보고서도 이 기업이 어디에 중점을 두고있다는 점을 한문장으로 정리한 것을 말한다. 이 슬로건을 통해 고객들에게 차별화 된 점을 강력하게 어필 할 수 있다.

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[SERI 보고서] 중국 그린·바이오 산업의 저력과 한국의 대응

Review/경제연구원 레포트 2010. 11. 30. 14:30 Posted by Green strategist

차세대 산업에서 중국이 앞서가고 있다. 세계의 굴뚝 공장, 온실가스 생산 주범으로 여겨진 중국은, 최근 그린, 바이오 산업 등 신사업에서 급격한 성장을 보이고 있어 그 귀추가 주목된다.


중국 그린·바이오 산업의 저력과 한국의 대ì.pdf


중국, 신산업에서 독보적인 성장세

중국의 기존 경쟁력은 가격에서 나왔다. 저렴한 임금을 바탕으로한 대량생산, 가장 간단한 원리이긴 했지만, 그렇기에 가장 강력한 성장의 원동력이었다. 언제부터인가 Made in China가 안쓰인 공산품을 찾아보기 어려울 만큼, 저가의 대량 공산품은 가공할만한 파괴력을 행사했다.

  
                                                      가장 간단한게 가장 강력하다.


하지만 중국이 변화하고 있다. 선진국을 뛰어넘고 세계 제일강국으로 도약하기 위해서는 저가 전략만으로는 어렵기 때문이다. 이에 중국은 태양광, 풍력 등으로 대표되는 그린 사업과 바이오 산업에 집중하여 신성장 동력을 찾았다. 태양광산업에서는 이미 전세계 태양전지의 43.2%를 공급하면서, 세계 1위의 생산국으로 우뚝 섰고, 풍력터빈 또한 세계 제일의 생산국으로 도약하여, 그린산업의 선두주자로 부각되고 있다. 주요 성장 요인으로는 일단 내수시장의 폭발적인 수요가 본 사업의 주요 성장 동력으로 작용하고 있다. 정부의 전폭적인 지원 또한 한몫 하고 있다. 대표적으로 풍력사업에서 중국은 국산 부품의무 사용을 법제화함으로써, 자국 기업의 성장을 유도하고 있다. 또한 신재생에너지 산업에서 가장 중요한 요소로 작용하고 있는 요인 중 하나인 가격도 이미 경쟁우위를 획득한 상황이라, 중국에게 판도가 유리하게 돌아가고 있다.


                            미래 신재생에너지 시장은 중국이 주도할까?


과거 한국의 주된 성장전략은 캐치업(Catch Up) 전략이었다. 선진국들의 생산 기술을 습득하고 이를 저렴한 가격에 공급하는 방안을 고안해내어 판매루트를 확보하고 선진국을 대상으로 수출하는 방법으로 이제껏 경제성장을 이루어왔다. 하지만, 이미 세계시장을 선점하고 있는 중국에 대하여 이와 같은 전략은 제 살 파먹기와 다를 바 없다. 원가 경쟁력에서는 중국을 이길 바가 없고, 품질 면에서는 일본을 이길바가 없으며 신 시장을 개척하는 혁신적인 면에서는 미국을 넘을수가 없다. 이대로 가다가는 아무것도 아닌 어정쩡한 위치에 대한민국이 존재하게 될 것이다.

새로운 강자가 되기 위한 대한민국의 전략

휴대폰, TV, 반도체, 조선. 현재 세계 1,2위를 다투는 이들 분야에서 대한민국은 선발주자가 아니었다. 미국 또는 일본의 후발주자로서 그들이 놓친 점이 무엇이었는지를 적극적으로 파고들어 잘 팔릴만한 제품으로 만들는 패스트 팔로워(Fast Follower) 기술이 탁월했다. 이에, 후발주자이긴 했지만, 시장의 주목을 받으며 성공가도를 달려왔다. 하지만 더 이상 따라잡기 전략으로는 시장에서 성공하기 어렵다. 가격경쟁력, 제품 품질을 동시에 획득하고 있는 중국 기업들이 쫒아오고 있기 때문이다. 이와 같은 시장에서 성장하기 위한 방법으로 본 보고서는 가치혁신(Value innovation) 전략을 제언하고 있다.




가치혁신전략은 블루오션전략에 나오는 대표적인 개념으로 중요한 가치들은 올리고, 새로운 가치를 만들고 중요하지 않은 가치들은 제거하거나 줄여 가격은 줄이고 가치는 늘리는 전략이다. 즉, 품질과 가격 두마리 토끼를 동시에 얻는 전략으로 새로운 시장을 개척하는데 필수적인 사고방법이라 할 수 있다. 시장을 주도하고자 한다면 이와 같은 사고가 필요하다. 스마트폰이 성공할 수 있었던 요인도 컴퓨터와 휴대폰의 장점을 결합하고 필요없는 가치들은 줄이는 방법을 사용함으로써, 새로운 시장을 창출한 것이다. 한국은 가격면에서 월등히 경쟁력이 앞서있는 중국에 대응하고, 품질면에서 선두주자인 일본과의 경쟁에서 승리하기 위해서는 이 가치혁신 전략이 핵심적인 사고법이 될 것이라 본 보고서는 주장하고 있다. 나 또한 이에 동의하는 바이다. 본 보고서에서 나온 가치혁신 전략을 자세히 알아보고자 한다면 블루오션 전략을 참고 하는 것이 좋을 듯 하다.

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참여로 인해 변하는 새로운 세상 위키노믹스(Wikinomics)를 읽고

Review/Books 2010. 11. 28. 09:00 Posted by Green strategist

위키노믹스경제패러다임을바꾼집단의지성과지혜
카테고리 경제/경영 > 경제일반 > 디지털경제
지은이 돈 탭스코트 (21세기북스, 2009년)
상세보기


세상은 그렇게 쉽게 바뀌지 않는다. 군대와서 느낀 건데, 사람들은 변화를 정말 싫어한다. 변화는 현재 자신의 위치가 만족스럽든 그렇지 않든 바뀐다는 것을 의미하며 불확실성으로 들어간다는 것을 뜻한다. 불확실성은 불안의 근본 원인이며 범인은 불안한 상태를 극도로 싫어하기에 변화를 싫어한다. 죽음이 두려운 이유는 사후세계가 불확실하기 때문이며, 대학을 다니면서도 스트레스를 받는 이유는 불확실한 미래 때문이다. 불확실성은 항상 혼란을 초래하며 혼란은 결코 유쾌한 감정이 아니다


                     변화는 불확실성을, 이는 곧 혼란을 초래한다. 유쾌할리 없다.


의도치 않더라도 세상은 변화하고 있다. 더욱이 많은 사람들이 참여하여 이뤄내는 변화라면 이는 더욱 의미가 깊을 것이다. 이 책에서 소개하는 위키노믹스는 인터넷 참여문화를 통해 일어나는 다양한 변화들을 의미깊게 다루고 있다. 냅스터, 소리바다에서 촉발된 지적 재산의 공유의 문제, 위키피디아로 대표되는 집단지성, 프로슈머 혁명등. 많은 기업들이 현재 보유하고 있는 지적 재산들을 무용지물로 만들 수 있는 이런 변화들은 근본적으로 불확실성을 초래하고 시장의 혼란을 불러 일으킨다. 대표적인 케이스가 지적재산을 둘러싼 논쟁이다. 이 책에서 소개되는 기존의 지적재선권 개념은 지식 생산자의 소유권을 인정해주는 형태로 정의된다. 소유권은 가치의 독점으로 귀결되고 이는 공유가 아닌 통제에 바탕을 둔 개인 또는 법인 소유의 수익 창출모델이 된다. 하지만 위키피디아 같이 공유의 문화가 활성화 되면서, 내가 작성한 글들이 수많은 사람들의 손을 거쳐 훨씬 나은 사회적 가치를 산출해내는 결과물이 되면서, 새로운 지적 재산권을 정의할 필요성이 부각되고 있다. 이러한 변화는 기업들이 기존에 갖고 있던 지적 재산을 위협하는 변화이며 불확실성이고 혼란이다. 따라서 많은 기업들은 이런 변화에 저항하고 있다. 변화가 두렵기 때문이다.


        기업 밖의 다양한 생각을 활용한 기업은 그렇지 않은 기업을 능가할 것이다.


이 책에서 소개된 골드코프의 사례는 흥미진진했다. 토론토에 소재한 별볼일 없는 골드코프는 연일 계속된 파업과 산더미 같은 부채, 비효율적인 운영등으로 기업 존폐의 기로에 서 있었다. 젊은 뮤추얼 펀드매니저였던, 롭 맥이웬은 새로운 아이디어를 냈다. 1948년부터 자사에서 조사한 탐광 데이터 전부를 전 세계에 공개하고 콘테스트를 열어 다양한 사람들의 아이디어를 얻고 이를 활용하여 새로운 금광을 찾고자 했던 것이었다.

많은 이들은 반대했다. 당연히도. 광산업은 매우 은밀한 사업이다. 광산업에서 지질데이터를 공개한다는 것은 어쩌면 자신의 살을 깎아먹는 행동이 될 수 있다. 특별한 제조비법을 보유한 음식업체에서 비법을 공개하는 것이 바보같은 짓인 것처럼 자사가 쌓아온 탐광 데이터를 전부 공개한다는 것은 무모한 행동일 수 있었다. 하지만 결과적으로 콘테스트는 대성공을 이뤘다.


          골드코프는 $500,000를 건 이 콘테스트를 통해 90억 달러를 벌었다.


콘테스트 참가자들은 110곳의 새로운 후보지를 찾아내었는데, 이중 절반은 회사에서 생각도 못했던 곳이었으며, 새로운 후보지의 80%이상에서 상당량의 금이 나왔다. 총 220톤의 금이 채굴되었으며 맥이웬의 협업 전략은 채굴기간을 2~3년 단축하면서 골드코프에 새로운 혁명의 바람을 불러일으켰다.

1억달러 남짓의 실적을 내던 이 회사는 90억 달러의 실적을 내는 대기업으로 성장하였으며, 1993년 기준으로 현재 주가는 30배나 껑충 뛰어올랐다. 참여를 활용한 오픈소스 전략은 이 회사 성공의 핵심요인이었으며, 앞으로도 그럴 것이다.

이 책은 이러한 변화들을 다양한 사례들을 통해 인상깊게 서술하였다는 점이 매우 좋았다. 다만, 향후 가까운 미래에 오픈소스 전략을 활용한 다양한 수익모델의 창출 가능성만 보여주었을 뿐, 이에 대한 통찰이 깊지 못했다는 점은 아쉬웠다. 베스트 프렉티스도 좋지만 이를 통한 원리를 책에서 구하고자 하는 것이 나의 불찰인지는 모르겠으나, 비슷한 내용을 주제로 다양한 듯이 풀어가는 것 보다는 현재 베스트 프렉티스들과 급격하게 변화해가는 시장 환경을 통해 다양한 변화가능성 및 향후 새로운 기업 전략으로 오픈소스를 어떻게 활용할지에 대한 좀 더 깊은 통찰이 담겨 있었으면 참 좋았겠다 하는 생각이 든다. 참여 문화로 인해 변화해가는 세계에 대한 이해를 깊게 하고자 하는 분들이 읽는다면, 책이 두꺼울 지라도 나름 재미있게 읽을 수 있을 것이다.



                                                  우리는 모두 연결되어 있다.

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포춘 500대 글로벌 CEO가 되는데 필요한 스펙은?

Review/경제연구원 레포트 2010. 11. 23. 12:18 Posted by Green strategist

LG 경제연구원에서 모처럼 재미있는 보고서를 보았기에 소개해본다. 우선 보고싶은 분은 이 파일 받아서 보시면 된다.

글로벌 CEO 프로필.pdf

포춘지 선정 글로벌 상위 500대 기업 중 150개의 엄선된 기업을 위주로 CEO들의 프로필을 조사한 통계자료다. 요약하자면 500대 기업의 CEO가 되기 위해서는 상경계를 나와야 하고 MBA학위를 취득하여야 하며 나이는 50대 중후반, 30년 가까이 한 직장에서 근무할 수 있는 끈기와 열정이 있어야 한다. 주요 글로벌 기업들로는 단일 국가로는 미국 기업이 43개로 전체의 28.7%를 차지했으며 아시아기업은 37개로 25%의 비율을 보이고 있다. 또한 산업별로는 금융이 가장 많았으며 제조, 서비스, 에너지 기업 순이었다.


1. 평균 연령은 58세

대부분 CEO들의 연령은 입사 후 30여년의 회사생활을 해온 50대 후반이 평균 연령이었다. 이중 아시아쪽인 61.6세라는 점은 눈에 띈다. 우리나라만 보더라도 재벌 그룹화 된 세습구조 하에서는 기업 총수가 왕의 자리에 맞먹는 만큼 그룹 내 반발세력을 억제하기 위해서는 후계자의 경영능력을 입증할 필요가 있고, 이에 현 기업총수가 장기간 CEO 자리에 머물러 있을 수 밖에 없다. 최대한 반발세력을 억제하기 위해서는 현 체제가 장기간 유지되면서 서서히 포스트 000 체제로 넘어갈 수 밖에 없기 때문이다. 대표적인 케이스가 삼성이다. 모두가 아는 스토리일 테니 이하 내용은 생략하자. 최고령 CEO 워렌버핏과 최연소CEO 마이클 델 이력은 재미삼아 한번 볼 만하다.



                    최고령 CEO인 워렌 버핏과 최연소 CEO인 마이클 델



2. 재임기간은 평균 6년

CEO들의 재임기간은 평균 6년이었다. 흥미로운건 평균 재임기간이 미국 CEO(7.8년)가 유럽 또는 아시아의 CEO(5.4년) 보다 더 길다는 것이다. 성과 중심이라는 미국에서 CEO재임 기간이 유럽이나 아시아보다 길다는 것은 그만큼 더 장기적인 안목에서 CEO를 고용하고 역량을 펼칠 충분한 기회를 준다는 것이 아닌지 모르겠다. 20년이상 장수하여 한 기업의 CEO가 되기 위해서는 기업을 창업하는 길이 가장 나은 듯 하다. 빌 게이츠나 워렌 버핏은 자신의 기업을 자신이 일구어 내었기에 오랜기간 CEO에 재임할 수 있었으니 말이다.





3.CEO가 되고 싶으면 30년 동안 한우물을 파라

150명의 CEO중 53명은 직장을 바꾼적이 없는 프랜차이즈 스타였다. 30여년동안 같은 직장에서 근무해 오면서 업무 역량을 인정받고 샐러리맨에서 시작하여 스타 CEO로 발돋움한 케이스가 가장 많다는 사실이다. 업무를 함에 있어 주인의식을 갖고 일해야 하는 이유가 여기 있지 않을까? 굳이 CEO가 아니더라도 이 통계적 사실은 우리에게 많은 의미를 던져주는 듯 하다. 말콤 그래드웰의 저서 아웃라이어에서 처럼 장시간(10,000시간) 동안 한 분야에 정통하도록 열정을 쏟을 필요가 있다. 여러 통계적 수치들 중에 가장 의미있는 통계수치라 나는 생각한다.


                               말콤 그레드웰의 저서 아웃라이어, 추천한다


4. 미래의 CEO를 꿈꾸는 자는 경영대학으로~

CEO의 과반수는 경영계열을 전공한 사람들이었다. 또한 MBA도 40%이상 보유하여 상경인들의 CEO비율은 현재도 상당히 높은 상황이다. 이유는 분명히 알 수 없으나 상경계를 가게되면 내 생각에는 무의미한 대학교육에서 벗어나 다양한 의미있는 활동을 찾아 헤미이기 때문에 창업하는 사람도 많고 회사에 취직하더라도 다양한 분야에 대하여 창의적으로 생각하고 업무를 기획하는 능력이 뛰어나기 때문이 아닌가 생각한다. 삘소리였다면 죄송하다. 정확한 분석은 아니니 오해 없기 바란다. 개인적으로 또 하나 가능성 있는 추측은 상경계를 전공하게 되면 다양한 분야에 대하여 넓게 조망하는 능력이 생기기 때문이라 생각한다. 엔지니어 같은 경우 제품 개발에 전문역량을 가지고 있으나, 전체적으로 사업을 조망할 능력은 상경계열보다 평균적으로 부족한 것이 사실이기 때문에 아마도 대기업의 CEO로서는 상경계열 전공자들이 더 높은 비율을 차지하는 것이 아닌가 생각한다.

5. 통계적 수치에 머무르지 말고 한단계 더 높게 보자

통계는 어디까지나 통계일 뿐이다. 제각각인 CEO들이 많지만, 모두에게서 볼 수 있는 공통점은 자신만의 경영 철학을 갖고 이를 실천하여 미래를 직접 열어가는 사람들이었다는 점이다. 미래 사회에는 더욱 평평한 조직구조가 활성화 되고, CEO의 카리스마적인 리더십보다 다양한 의견을 포섭하고 뛰어난 아이디어를 수용할 줄 아는 리더십이 부각될 것으로 전망되므로, 다양한 문화권의 생각들을 포괄적으로 이해하고, 다양한 생각들을 통합적으로 사고할 수 있는 리더십이 요구된다고 할 수 있다. 자신만의 철학을 가지고 자신의 길을 닦아 나가는 것! 그것이 궁극적으로 자신의 삶에 성공하는 길이 아닌지 한번 다시 생각해본다.

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[Books] 젊은 구글러가 세상에 던지는 열정력

Review/Books 2010. 11. 12. 12:43 Posted by Green strategist


남들하고는 다르고 싶었다. 어릴때 부터 나도 항상 그런 생각을 가지고 있었다. 누구보다 큰 꿈을 가슴에 품고 있었고, 어떤 사람보다 열정적으로 살 자신이 있었다. 하지만 이사람 앞에서면 나도 항상 많은 반성을 한다. 더 열심히, 더 열정적으로 살아가는 사람도 있구나. 하는 생각이 자연히 들게끔 만드는
사람! 그사람이 김태원이다.

남들과 다르게 생각하라!


Think Different! 어디서 나온 광고문구인지는 기억나지 않지만 참 잘 만든 광고문구같다. 생각을 다르게 하는 것만으로도 예전과 많이 다름을 느낀다. 예전에 이분 강연회에 같을 때 이런 말씀을 들은 적이 있다. "우리나라 대학생들은 모두 똑같은 인터페이스(대기업, 영어점수, 학점)에 집중하고 있는 것 같아요. 인터페이스를 혁신할 필요가 있지 않은지 고민해볼 필요가 있다고 생각합니다."

맞다. 우리는 너무나 서로 똑같은 생각만 하고 살았다. 그 속의 전제가 옳은지. 우리에게 던져진 아니 주어진 질문이 옳은지 따져보지도 않고 그저 주어진 대로, 주어진 환경이라 생각하고 모두가 옳게 여긴다는 이유 하나만으로 그길을 따라가고 있다. 사실 길은 살아가는 과정에서 만드는 것인데.

그래서 근본적으로 우리가 보는 프레임을 바꿔 볼 필요가 있다. 우리가 진짜라고 생각하는 것들이 어쩌면 허구일 수 있다는 의심, 매트릭스와 같이 우리가 당연하게 여기고 있는 가치들이 당연하지 않다는 사실을 인지하는 순간 개선의 여지가 생기는 것이다. 열정이란, 자기 자신만의 길을 좋아서 달리고 있을 때 자연히 생기는 것이라 나는 그렇게 믿는다. 이 책을 읽으면 내가 왜 이렇게 살았나. 남들과 다르게 생각하고 다르게 살아야 답이 보이는 구나! 라는 생각을 자연히 하게 될 것이다. 김태원씨의 글은 충분히 우리의 일상적인 삶을 근본적으로 변화시킬 수 있는 촉매제(Catalyst)가 될 수 있을 것이다.

 

세상을 가슴에 품어라

당신이 품은 세상의 크기가 당신의 미래를 결정한다. 책 내용중 이런 부분이 있다. 김태원씨가 어린 시절 농촌에 있을 때는 딱 그만큼이 자신의 세계였고, 서울에 처음 전학왔을 때는 그보다 훨씬 더 넓은 세상이 있었으며, 대학에 입학하고 다양한 사람들을 만나고 나서는 이보다 더 넓은 세상이 또 있을까라는 생각이 들었지만, 학교밖 다양한 사람들을 만나면서 그보다 더 넓은 세계가 있다는 것을 알게되었고, 구글에 입사하면서 전세계 사람들을 만나고 나서는 우리나라도 너무 작게 느껴졌다고 회고하는 부분이 있다.

세상을 넓게 보아야 한다. 한가지 현상을 보더라도 지구 곳곳에서 미칠 수 있는 영향, 우리나라 뿐만 아니라 미국의 입장, 아프리카의 입장, 유럽의 입장을 동시에 고려하여 효과적이고 창의적인 대안을 제시할 수 있는 능력, 그것이 21세기 지구촌 시대를 살아가는 지식인의 참 모습이 아닐까? 당신이 품은 세상은 크면 클수록 더욱 더 당신을 큰사람으로 만들어 줄 것이다.

나는 김태원씨를 매우 좋아한다. 성공한 사람이기 이전에 그는 참사람이기 때문이다. 언젠가 나도 다른 사람들에게 꿈을 심어줄 수 있는 Role Model 이 될 수 있으리라 그렇게 믿고 싶다. 자극을 받고 열정을 다시 되세기고 싶은 분들께 강력추천 드리는 책이다.

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일을 했으면 성과를 내라

Review/Books 2010. 10. 23. 21:31 Posted by Green strategist

역시 자기계발서들의 제목은 무섭다. 충격과 이미지를 각인시켜야 팔리는 특성상 어쩔수 없는 부분이기도 하지만, 이 책은 너무하다고 느낀사람이 비단 나만은 아닌 것 같다.

자기계발서의 필연적인 숙명중 또 하나 이 책이 못 벗어나고 있는 점은 모든 원인을 개인에 초점을 맞추어 설명하고 있다는 점이다. 사실 이거슨 말단 직원으로 실무과정을 혼자 떠안는 신입사원에게는 맞는 이야기인지 모르겠으나, 한 조직을 운영하고, 새로운 목표와 혁신을 기치로 사업을 시작하고자 하는 창업가에게는 그닥 맞지 않는 관점이라 생각한다. 기능론적으로 모두가 제각기 맡은 바 임무만 충실히 완수하여 성과를 내면 기업은 성공할 수 밖에 없다는 관료제적인 사고에서 벗어나지 못하기 때문이다.

하지만 현재 관료제적인 조직에서 행정업무를 볼 수 밖에 없는 본인에게 있어 본 책은 큰 도움이 되었다는 점은 부인하기 어려울 것 같다. 특히 이 책에서 '건진건' 몇가지가 있어 소개하고자 한다.


1. 엉덩이로 일하지 말고 머리로 일하라
하고자 하는 일의 목적지인
성과 모습을 시각화 하여 일을 시작하기 전에
명확히 목표를 설정한다.

사실 글을 쓰면서도 개요를 작성하지 않고, 글의 완성된 모습을 먼저 생각하지 않으면 글도 마구잡이 식 전개가 되는 경우가 많다. 먼저 갈 길을 정해놓고 계획대로 착착 진행해간다는 전형적인 대기업 실무형 조언이지만, 비전과 목표를 명확히 설정하고 일을 시작한다는 명언과 같은 내용이라 다시 한 번 새겨들을 필요가 있다고 생각한다. 요즘 잘 안되고 있는거라 한번 새겨들어야 할 것 같다.

2. 떠오르는 즉시 말하라, 아니면 영원히 입 다물어라
의견이 있으면 당사자 앞에서 정정당당하게 말하라
절대로 비겁하게 뒤에서 호박씨 까지 마라.

너무나도 잘 알면서도 쉽지 않은 조언이다. 내가 불만있고 고칠점이 있다고 생각하면 당당하게 말 할 필요가 있다. 하지만 이는 본 필자가 말한대로 개인의 용기에만 그 이유를 찾기에는 문제가 있다고 생각한다. 예전 컨설팅 업체의 인턴으로 일할 당시에는 자유롭게 말할 수 있는 분위기여서 현재 보고서 진행상황의 문제에 대하여 진지하게 이야기 하기도 했지만, 사장이라는 권위적인 인사가 끼여있는 상황에서 회사의 본질적인 문제에 대하여 심각하게 이야기 하기 어려웠다.

누구나 그런 것 아닌가? 자신의 본질적인 문제점에 대하여 설령 알고 있다 하더라도 완전히 까발리고 그것을 고치려고 하는 사람이 과연 몇이나 되기에 그것을 더군다나 공개석상에서 자유로이 말 할 수 있을까? 개인의 용기로만 치부하기에는 문제점이 많지만 그 모든걸 나라는 관점에서만 바라볼 때는 나의 발전에 있어서 도움이 많이 되는 말이었다.

말할때는 타이밍이 중요하다. 적절한 타이밍에 적절한 말을 할때만이 촌철살인을 달성할 수 있는 거라 생각한다. 모두가 못하는(감정적인 이유로 인해서) 상황에서 내가 모두가 원하는 말을 했을 때, 그것이 중요하다는 조언으로 받아들인다면 이 말도 충분히 얻을 점이 있는 말이라 생각한다. 뒤에서 호박씨까는 사람 치고 크게 성공한 사람은 없으니 말이다.

하지만 기업에 대한 통찰력, 전략적 사고의 관점에서 봤을 때는 조금 아쉬운 점이 많은 책이었다. 뭐 자기계발서라는게 건질 것들만 건지는 거니까 가볍게 읽고 넘길만한 책 같다.

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