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 일단, 모듈형 요금제로 옮겨가는 과정은 필요하다. 통신사들이 어느 사용자가 데이터
사용량 헤비유저고, 일반 사용자인지 파악할 수 있는 기회를 주기 때문이다. 통신사들은
이 데이터를 가지고 탄소 배출 거래권과 같은 방식을 도입해보는 건 어떨 지 고민해보는건
어떨까?

탄소 배출권 거래제(ETS)는 온실가스 배출권을 사고 팔 수 있는 권리로서, 사업체 및
법인에게 온실가스 배출량을 할당하고 온실가스 배출을 저감한 만큼 다른 사업체 및
법인에게 판매할 수 있는 권리를 부여하는 것이다.(자세한 설명은 여기 클릭)

즉, 데이터를 많이 사용하는 헤비유저들은 별로 사용하지 않는 저 사용자들에게 싼 값에
데이터를 구입할 수 있는 기회를 주고, 저 사용자들은 이월되고 사용되지도 않는 쓸데없는
데이터를 다른 사용자에게 판매하여 요금제보다 싼 값에 스마트폰을 즐길 기회를 주는
것이다. 물론, 실제로 시행하기 까지는 상당한 검토가 필요할 것이며, 사전 문제 해결에도
초점을 맞춰야 할 것이다.

사용자들이 무제한 요금제를 신청하는 가장 큰 이유는 '데이터 요금 폭탄'이다. 자기도
모르는 사이에 데이터 요금 사용량을 초과하여 요금 고시서에 만원짜리 세자리가 찍히는
최악의 상황을 피하고 싶어서, 무제한 데이터 요금제를 신청하는 것이다. 이 상황을 피할
수 있도록, 데이터 사용량 한도에 다다른 사용자들에게 주기적인 경보 시스템을 통해
현재 상황을 알려주고 다른 사용자의 데이터 잔량을 쉽게 구입할 수 있는 기회를 준다면,
오히려 무제한 데이터 요금제때보다 더 저렴한 요금으로 더 많은 데이터를 사용할 수 있는
기회가 제공 될 수 있지 않을까?

더 생각해볼 문제인 것 같다.

                                로물루스와 레무스는 늑대젖을 먹고 성장했다고 한다

하지만, 로물루스의 주된 업적은 로마의 건국에 있는 것이 아니라 로마의 체제를 확립했다는데 있다. 로마는 왕, 원로원, 민회 3개의 지배세력으로 구성되는 국가였다. 시대가 지나고 로마의 영향력이 증대됨에 따라 이 세력들의 역할을 조금씩 수정되었으나, 중요한 점은 독재정치, 귀족정치, 그리고 민주정치의 모습을 모두 담은 혼합된 정치형태를 만들었다는데 있다.

원로원과 민회의 대립, 왕과 원로원의 대립, 왕과 민회의 대립 등 다양한 갈등요소가 존재한다는 점이 있으나, 근본적으로 이 세 개의 지배세력은 로마 국가(조직)의 국익을 우선시하고 있었고 상호간의 갈등을 통해 더 효과적인 해결방안을 찾아내었다. 이 과정에서 타 민족의 생각을 경청하고 다양한 사고를 받아들일 수 있는 환경이 조성되었다.

그러나 그리스는 사정이 조금 달랐다. 민주정치의 대명사 아테네와 군사 국가 스파르타는 그리스내의 폴리스였다. 지형적인 문제등으로 인해 이들 폴리스는 엷은 그리스 공동체라는 의식은 있었으나, 각기 독립적인 정치형태, 문화를 형성해왔다. 그래도 진취적인 그리스인의 성향은 수많은 식민지 폴리스들을 낳았고 이 도시국가들은 고대 남부 이탈리아 및 그리스 반도 전역에 걸쳐 존재했다. 지성과 모험정신이 뛰어난 그리스인들은 당시 로마와는 비교가 안될 정도로 우수한 도시국가들을 건국했다.

하지만 로마는 성공하고 그리스는 실패했다. 왜... 그럴 수 밖에 없었던 것일까?

개방성, 로마의 성공을 이끈 가장 중요한 요소

로마가 태생적으로 해결해야할 문제는 인근 라틴부족과 화합이었다. 어떻게하면 이들을 로마의 편으로 끌어들일 수 있을까? 이를 로마는 패자에게 절대적인 관용을 주는 방편으로 해결했다. 로마와의 전쟁에서 패한 사비니족에게 로마의 왕 로물루스가 준 혜택은 가히 파격적이었다.

1. 로마인과 완전히 똑같은 시민권을 부여할 것
2. 사유재산에 관한 모든 권리와 민회에서의 투표권도 가질 것
3. 사비니족 장로들에게 원로원 의석을 제공하고 이들의 의견을 적극 반영할 것

한마디로 요약하면 이들을 로마시민으로 만든 것이다. 분명 베타적인 그리스인이었다면 이렇게 하지 않았을 것이다. 식민지를 만들든지 스파르타였다면 철저히 파괴했겠지만, 로마는 달랐다. 플루타르코스는 「영웅전」에서 다음과 같은 말을 남겼다

"패자조차도 자기들에게 동화시키는 이 방식만큼 로마의 강대화에 이바지한 것은 없다."

로마는 건국이후 끝없는 전쟁을 치뤘음에도 불구하고 지속적으로 국력을 축적할 수 있었다. 지배세력은 새로운 얼굴들이 주기적으로 교체되는 순환이 이루어졌다. 다른 민족일지라도 로마라는 국기아래, 모든 민족을 하나로 동화시키는 로마인의 역량하에 로마는 강대국이 될 수 있었다. 하지만 그리스 폴리스 국가들은 상당히 배타적이었다. 아테네는 대표적인 직접민주국가로 알려져있으나, 외국인과 여성, 노예에게는 선거권을 주지 않았다. 여기서 외국인을 규정한 범위가 '아테네 시민이 아닌 모든 이' 였으니 같은 그리스 폴리스에서 태어나도 외국인일 뿐이었다. 아리스토텔레스는 아테네의 사상, 교육에 수많은 업적을 남겼으나, 배타적인 아테네에서 그는 시민으로 인정받을 수 없었다. 이는 로마의 성공, 그리스의 실패에 영향을 끼친 가장 중요한 요소였다.

                                                         전성기 로마 영토

로마는 이 개방성에 더해 법률을 중요시 하는 문화를 갖고 있었다. 다양한 민족이 다양한 문화를 공유하는 사회에선 최소한의 질서를 유지하기 위해 법률이 필수적이었다. 성문법이었던 12표법, 리키니우스법 등 법률에 있어서 로마가 앞서갈 수 있었던 이유도 다민족국가였기 때문이 아닐까? 로마는 자유와 통제사이의 적정한 균형점을 찾았고, 이를 활용해 서유럽 전역을 통일한 강대국으로 성장할 수 있었다.

성을 쌓는 자는 망할 것이고, 끝없이 이동하는 자는 살아남을 것이다.

투르크족의 왕 톤유쿠크가 한 말이다. 현재에 머무르고 과거의 것을 지키고자 하는 자에게 미래는 없다. 주변세력을 포섭하고 서로가 윈윈할 수 있는 방향을 모색하는 것이 현대 경영 전략의 포커스중 하나라 생각한다.

트위터가 성장한데에는 여러 요소들이 있겠지만 서드파티가 큰 역할을 했다는 점은 부정할 수 없다. 서드파티에 의해 제공된 서비스는 트위터 클라이언트 뿐 아니라 URL 단축서비스, 트위터 용 사진 및 영상 서비스, 트위터 통계 서비스 등 다양한 분야에 걸쳐 있다. 또한 이들 서드파티간의 경쟁이 자연스럽게 유도되고 이를 통해 기존 사용자들의 효용도 함께 증가하여 트위터의 성공에 큰 역할을 해왔다. 트위터의 성공요인중 가장 중요한 요인도 개방성이었던 것이다.

Android, 오픈소스, 소셜 네트워크 서비스 등도 마찬가지다. 인터넷 시대로 대표되는 21세기에도 여전히 개방성은 성공에 중요한 요소가 되고 있다. 담벼락을 쌓고 자신만의 세계에 빠지지 않고서 다른 사람들의 생각에 귀기울일 줄 알아야 성공할 수 있다는 평범한 진리를 로마의 역사는 진술하고 있다.

Q. 경영에서 가장 핵심적인 요소 하나만 꼽으라면 여러분은 어떤 것을 생각하시나요?

A. 돈, 기술력, 전략, 브랜드 파워, 등등....

여러분들이 이렇게 생각하셨는지는 모르겠지만, 저는 경영에 있어서 가장 중요한 요소는 사람이라고 생각합니다. 경영 뿐만 아니라, 세상 사는 모든 일들이 결국 사람이 결정하고 사람이 이뤄내는 일이 아닐른지요. 핵심중의 핵심, 사람을 향하는 인본주의 경영에 대하여 연구해보고자 합니다.

사람보다 중요한 게 또 있으리

1929년 뉴욕 증시의 블랙 먼데이로부터 시작한 대공황은 전세계 경제를 마비시켰다. 물론 일본도 피해갈 수 없었다. 당시 고도의 성장세를 이어가던 마쓰시타 전기회사의 출하량, 매출액은 반으로 줄어 부도위기를 맞았다. 이와 같은 위기상황을 타계하기 위해, 일반적인 경영 전략 교과서의 해법은 직원들을 반으로 줄이는 것이다. 당시 애널리스트들도 '뼈를 깎는 구조조정을 통해 재도약의 기회를 준비' 한다는 것, 그것 밖에는 길이 없어 보였다. 당시 마쓰시타 사의 마쓰시타 고노스케는 이와 같은 말을 남겼다.

                               기업보다 사람이 더 중요하다

그는 이와 같은 경영철학 하에, 근무는 반나절으로, 생산량도 반으로 줄였지만, 임금은 원래 그대로 지급했다. 이에 감동한 직원들은 남은 반나절동안 자진으로 재고를 판매해 최단시간에 위기를 극복하고 위대한 기업으로 우뚝섰습니다. 직원들의 감동을 이끈 최고경영자의 의사결정은, 그 어떤 불가능한 상황이라도 돌파할 수 있음을 보여준 사례였습니다.

칭찬은 고래를 춤추게 하고 신뢰는 고래를 비보이로 만든다

업무만족도 측면에서 구글을 능가한 브라질 기업 셈코(SEMCO)의 경영 스토리를 아십니까? 선박용 펌프, 디지털 스캐너를 생산하는 이 기업은 직원에 대한 전적인 신뢰를 바탕으로 한 기업 경영 철학하에, 매년 40%이상의 성장률을 기록하는 우량기업입니다. 이 기업의 주요 정책을 살펴보면,

Up and Down Play : 자신의 상황에 따라 근무시간과 급여를 스스로 조정
Work and Stop : 어떠한 경우에서든 3년간 휴직을 지원
Lost in Space : 신입사원에게 1년간 사내 모든 부문을 경험할 수 있는 기회 제공
Rush hour MBA : 러시아워 시간에 다양한 주제를 놓고 토론함으로서 아이디어 촉진
                                                                                                (Source:셈코스토리)

꿈만 같은 기업 정책이라 생각하시나요? 유토피아와도 같아 보이는 이 정책을 통해 본 기업은 우량 기업으로 성장했습니다. 개리 헤멀의 [경영의 미래]를 보면, 열심히 하는 근면한 근로자는 언제 어디서든 구할 수 있는 저급 노동력으로 평가받습니다. 지시하는 일을 묵묵히 열심히 하는 사람이 우수한 인재 상이라 흔히 평가하지만, 그런 사람들은 제3세계에 가면 얼마든지 있다는 거지요. 하지만, 열정적인 사람, 창조적으로 새로운 가치를 창출해 낼 수 있는 사람. 그런 사람은 정말 구하기 어려운 우수 인재라 합니다. 물론 영입할 때 부터, 그런 사람이 있을 수 있지만, 기업 환경, 문화, 철학을 이런 방향으로 이끌어 더 많은 사람들이 자신의 열정을 마음껏 발휘할 수 있는 인프라를 조성하는 것이 더 중요하지 않을까요?

시키는 일을 잘한다고 칭찬해주는 것은 순간 사람을 기쁘게 만들지만, 그 사람을 믿고 열정을 발휘할 수 있는 환경을 만들어주면, 더 이상의 동기부여는 필요없을 겁니다. 스스로에 동기부여 받고 자신의 삶을 열정적으로 살아가는 우수 인재가 될테니까요

고객 만족 이전에 직원을 감동시켜야 한다

삼성 임원이 뛰어내렸다는 소식이 뉴스에 심심찮게 들립니다. 별중의 별이라 불리는 삼성 임원이지만, 전용 비서에 각종 대우도 상상을 초월할 정도지만, 그들은 괴롭습니다. 고객만족이라는 미명하에, 언제나 실적에 대한 부담으로 시달려야 하니까요. 언제 옷벗을지 모르는 중압감은 아마 상상을 초월할 겁니다. 고객 만족을 위해 고민하는 것도 좋지만, 진정 위대한 조직이 되려면 직원들을 감동시켜 다시 고객을 감동시키는 선순환 구조를 가져야 하지 않을까요? 단순한 만족은 순간이지만 감동은 가슴에 징이 울리듯 오래갑니다.

인간을 향한 경영, 신뢰를 바탕으로 한 조직원들의 열정을 이끌어 내는 경영은 어쩌면 진리와 같이 단순한 이치인지도 모릅니다. 하지만, 이를 우직하게 경영 철학으로 밀고나가는 경영자가 아직은 많이 없는 것 같아 아쉽습니다. 감동을 바탕으로 한 기업이 많이 생겼으면 좋겠습니다. 물론 그러기 위해서는 경영자를 꿈꾸는 저같은 사람부터 이와 같은 자세를 지니고 살아야 겠지요? 열심히 살아야 겠습니다.

판매자도, 구매자도, 모두 이득인 게임

일단, 좋은 상품을 싼 가격에 살 수 있다는 건 좋긴 한데, 도대체 이 회사는 뭘 먹고 사는지 매우 궁금할 것이다. 중고상품을 팔아도 이거보단 비쌀텐데, 땅 파서 장사하지는 않을 테고, 밑지는 장사는 절대로 안할텐데, 어떻게 이득을 볼 수 있을까?

구매자는 한 번 입찰하는데 올릴 수 있는 가격 범위가 10원이다. 만약 130만원 짜리 카메라를 2,000원에서 부터 경매를 시작한다고 하면, 내가 입찰하면 2,010원이 되는 식이다. 다만, 입찰할때마다 세븐프라이스에서 현금으로 충전할 수 있는 코인을 사용해야 한다. 한번 입찰하는데 사용할 수 있는 코인이 2개이고 코인 1개당 400원이라 하면, 나는 2,010원으로 가격을 입찰하면서 상품가격 2,010원, 코인 값 800원을 소비한 것이다. 또한 하나 더, 제한 시간이 있다. 예를 들어 한 상품이 입찰되는데는 24시간의 제한시간이 있을 수 있다는 말이다. 다만, 10초전에는 신규 입찰이 들어왔을때는 다시 시간이 10초 더 늘어나, 10초 이내에 가장 많은 가격이 오른다. 소비자들이 입찰에 임박하여 적극적인 자세로 참여에 임한다는 심리, 초조한 심리를 적절히 이용한 것이다.

익을 볼 수 있는 비결은 바로 여기에 있다. 130만원 짜리 카메라가 2,000원에서 경매를 시작하고 한 번 입찰할 때, 10원을 올릴 수 있고 코인은 800원이 든다. 그리고 판매가 10만원에 된다고 하면 세븐프라이스에서 얼마나 이익을 볼 수 있는지 위의 식을 통해 한번 계산해보자

수 익 : 9,800회(입찰횟수)*800원(코인 값)+100,000원(판매가) = 7,940,000원
비 용 : 1,300,000원(카메라 비용)
순이익 : 6,640,000원

보이는가? 130만원짜리 카메라를 10만원에 팔아도 660만원이 남는다.  세븐프라이스 입장에서는 싼 가격에 팔면서도 막대한 수익을 챙길 수 있다. 소비자는 저렴한 가격에 자신이 원하는 상품을 살 수 있으니 일석이조가 아닌가? 창의적인 비즈니스 모델로 가격은 낮추고 만족도는 높이는 가치혁신을 이루는 비즈니스 모델이다.

그럼 누가 손해를 보는 것인가?

그럼 도대체 누가 손해를 보는 것인가? 사는 사람도 이득을, 판매자도 이득을 보는데? 바로 경매에 참여한 수많은 사람들이 이 손해를 조금씩 나눠 갖는다. 하지만 이들 또한 다음에 낙찰 될 기회가 있기에 조그만한 손해를 크게 개의치 않을 수 있다.

다양한 경매 상품을 확보해야

이런 사이트의 대표적인 약점은 한 제품을 대량으로 판매할 수 없다는 것이다. 대량 구매시 얻을 수 있는 규모의 경제 효과를 얻을 수 없고, 한 두가지 상품을 중점적으로 판매해야하기 때문에, 비용이 증가할 수 있다는 단점이 있다. 또한 소비자들이 원하는 상품을 지속적으로 확보해야 하고 이를 위해서는 다양한 유통 루트를 확보해야 한다. 또한 이 서비스를 적극 홍보하여 더 많은 사람들이 본 사이트에 참여 할 수 있는 기반을 확보하는 전략이 필요하다.


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비디오를 빌렸었다. 처음에 빌릴때는 재미있을 것 같아서 빌렸는데 조금 보니까 너무 지루하다. 반납할까 했는데 귀찮아서 관뒀다. 까먹고 있다가 6주가 지나서야 생각이 났다. 아차 싶어서 반납을 했지만, 연체료로 50,000원이나 냈다. 빌린건 천원인데 연체료가 50,000원이라니... 돌아오는 길에 생각했다. 연체료 없이 보고싶은 만큼대여할순 없을까?

앞의 이야기는 비디오 대여 산업에서 최강자로 자리잡은 넷플릭스 창업자인 리드 헤이스팅스 사장의 실화다. 연체료 문제는 대여 산업에서 뜨거운 감자였다. 비디오를 빌리고 반납하지 않으면 불이익을 주어야 반납할 동기부여가 생긴다는 관습적인 생각에 사로잡혀 문제가 있다는 건 모두 알고 있었지만, 바꿀 생각은 하지 못했다. 고객에게 대여할때마다 심리적 부담감을 안겨준다는 건 알고 있었지만, 대여 업체들의 매출 15~20%를 차지하는 연체수수료를 포기하기도 쉽지 않았다.

이 난제를 극복하고 창업에 뛰어들어 10년만에 세계 최고의 기업 중 하나의 반열에 든 넷플릭스, 그들의 매력적인 스토리를 한번 들어보자

엄마, 나 수학 100점 받았어~ 아이패드 사줘

이번에 수학 100점 받으면 아이패드 사줄게와 이번에 수학 점수 떨어지면 용돈 끊을거야
이 중 어떤 것이 더 좋은가? 당연히 성적오르면 사준다는게 더 좋지 않겠는가?
인센티브란 근본적으로 타인의 행동을 내가 원하는 방향으로 변화시키기 위한 전략이다. 이 인센티브는 크게 두가지 방향이 있는데, 성공했을 때 보상해 준다는 것과 실패했을때 벌을 주겠다는 것이다. 목적은 똑같지만 방법만 다를 뿐인 이 두가지 인센티브가 있다면 당연히 기분 좋아질 긍정적인 인센티브에 집중하는 것이 더 효과적이지 않을까?

심리학 연구 결과에서도 긍정적인 인센티브(Positive Incentive)가 부정적인 인센티브(Negative Incentive)보다 더 효과적이라 한다. 이것을 잘 이용한 기업이 바로 넷플릭스다.

넷플릭스에는 연체료가 없다. 대신, 빨리 반납하면 그만큼 다음에 보고싶은 DVD를 더 빨리 볼 수 있다. 1달 간격으로 정액요금제를 채택하는 넷플릭스는 4.99달러(1회 대여시 1개, 한달에 2번) 부터 47.99달러(1회 대여시 8개, 제한없음)까지 9개의 다양한 요금제를 채택하였다. 넷플릭스 사용자는 온라인 사이트에서 선택한 대여할 목록을 선택해놓으면 받아보고 반납봉투에 넣어 우편함으로 넣기만 하면 바로 다음 대여목록에 있는 DVD를 배송해준다. 이러한 긍정적인 인센티브는 소비자들에게 대여시 가질 수 밖에 없었던 연체료에 대한 부담감을 없애고, 더 많은 DVD를 보도록 유도하는데 성공하였다.

                        다시 DVD를 보고싶으면 이렇게 본 DVD 반납하면 된다

새로운 비즈니스 모델의 혁신은 이처럼 엄청난 수익을 불러들인다. 제품 혁신, 기술 혁신 등 여러가지 혁신이 있지만, 비즈니스 모델을 새로운 방법으로 혁신하는 것은 폭발적인 성장, 사회 전반의 가치 혁신을 불러일으킨다. 넷플릭스의 사례는 이런 혁신이 얼마나 강력한지 알 수 있게 해준다.

이 많은 DVD 중에 분명 내가 좋아하는게 있어!

넷플릭스에 등록된 DVD는 10만여개이다. 또한 17,000여개의 온라인 콘텐츠를 보유하고 있다. 이 많은 콘텐츠중에 내가 좋아하는 건 뭔지 찾는 것도 일이다. DVD 하나 빌리려고 여기저기 영화 리뷰보다가 스포일러들한테 테러당하고, 못찾아서 지친 경험이 한두번쯤 있으리라 생각한다. 하지만 넷플릭스는 다르다. 시네매치를 활용하면 내가 좋아하는 DVD를 단번에 찾을 수 있다.

시네매치는 사용자의 콘텐츠 클릭 이력, 대여 목록, 평가 점수를 분석하여 개인별 맞춤 콘텐츠를 추천해주는 서비스다. 10명의 가입자 중 8명이 시네매치에서 추천해준 DVD를 대여하는 걸로 조사되었으며, 넷플릭스는 이에 만족하지 않고 추천 서비스 개선을 위한 넷플릭스 프라이즈 라는 대회를 개최하여 시네매치보다 10% 향상된 결과를 산출하는 참가자에게 100만달러를 지급하는 이벤트를 개최했다. 기업 내부에서 혁신의 움직임을 보일 뿐만 아니라 이를 외부의 아이디어와 적절히 조합하는 넷플릭스의 지혜가 돋보인다.

시장은 내가 만들어 간다. 체인지 메이커로 등극

난 개인적으로 싫어하는 말 중에 하나가 '올라가지 못할 나무는 쳐다보지도 마라' 이다. 사람이 하는 일에 있어 불가능한 것이 어디있겠는가? 주어진 시장 환경에서 성공할 수 있는 방법을 고민해보는 것도 중요하겠지만, 고객의 수요를 만들어 내고 새로운 시장을 창출하는 전략이야 말로 변화를 주도해나가고 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움 하는 지름길이다. 가격은 내리고, 고객의 가치는 증대시킨다. 가치혁신과 블루오션 전략의 기본적인 개념을 충실히 지킨 넷플릭스의 성공은 어쩌면 예언된 것인지도 모른다.

                        Source: SERI 경제연구원, 고객을 움직이는 넷플릭스의 마법


변화에 적응하는 기업은 살아남을 것이다. 하지만 변화를 주도하는 기업은 역사에 남을 것이다. 나의 기업 철학 지론이다. 역사에 남을 위대한 기업을 만들고 싶다면 넷플릭스와 같이 공급이 수요를 창출하는 기업을 세우는 것이 중요할 것이다. 과거 성공의 덫에 허덕이지 말고 새로운 세상을 향한 프론티어 정신이 우리에게 절실하다.

사람은 기본적으로 감성적이며 즉흥적이다. 합리성, 과학적, 이성적, 이런 말들은 불완전한 인간에게는 어울리지 않는다. 이런 것들은 즐기기엔 너무 따분하다. 일단 재미없다는 것은 본능적으로 그렇지 않다는 것과 같다. 가장 합리적이고 분석적이라는 독일 사람들조차 의사 결정을 할 때 90%이상이 감정의 영향을 받는다고 조사된 자료도 있을 만큼, 인간은 논리적이지 않다. 숫자들로 당신의 고개를 끄덕이게 할 수 있을 지언정 행동으로 옮기게 하지는 못한다. 우리가 높은 스펙에 끌리는 이유는 아름다운 숫자의 향연때문이 아니라, 그것들로 자신이 높아진다는 자존감의 상승 때문이다. 감정적인 납득이 의사결정에 결정적인 영향을 미친다.

                      
                                                     출처 : 어린왕자

어른들은 숫자를 좋아한다. 새로 사귄 친구 이야기를 할 때면 그들은 가장 긴요한 것은 물어보는 적이 없다. “그 애 목소리는 어떻지? 그 애가 좋아하는 놀이는 무엇이지? 나비를 수집하는지?”라는 말을 그들은 절대로 하지 않는다. “나이가 몇이지? 형제는 몇이고? 체중은 얼마지? 아버지 수입은 얼마야?”하고 그들은 묻는다. 그제야 그 친구가 어떤 사람인지 알게 된 줄로 생각하는 것이다. 만약 어른들에게 “창턱에서는 제라늄 화분이 있고 지붕에는 비둘기가 있는 분홍빛의 벽돌집을 보았어요”라고 말하면 그들은 그 집이 어떤 집인지 상상하지 못한다. 그들에게는 “십만 프랑짜리 집을 보았어요”라고 말해야만 한다. 그러면 그들은 “아, 참 좋은 집이구나!”하고 소리친다.

마음을 얻고 싶은가? 이야기를 하자

스토리는 창의적 경영의 출발점이다. 이성적인 논리로 지배되는 세상에는 창의성이 없다. 새로움이 없고 항상 예상된 시나리오 대로 굴러간다. 새로움, 톡톡튀는, 예상치 못한. 다 감성적인 부분에서 시작되는 것이다. 소비자들도 똑같다. 경영에 있어서도 패러다임을 바꾸어야 한다. 물론 실질적인 능력없는 감성은 쓸데없는 때쓰기에 불과하다. 허각이 아무리 형편이 어려웠어도 노래를 못했다면 과연 이 같이 성공할 수 있었을까?

상대의 마음을 얻고싶다면 진솔하게 이야기를 해야 한다. 소비자와 단순한 거래 관계가 아니라 그들의 삶의 가치를 증진시키고 더 나은 사회를 만들어 가겠다는 기업철학을 가진 경영자라면 소비자와 이야기를 해야한다. 이야기를 위한 이야기가 되어서는 결코 안된다. 올바른 기업철학과 비전을 가진 후에, 소비자와 스토리를 통해 커뮤니케이션 할 수 있는 수단을 찾아야 할 것이다. 필자 또한, 후에 창업을 하고 새로운 변화를 선도하는 소비자 지향적인 기업을 세우고자 하는 한 사람으로서 우리 기업의 네버엔딩 스토리를 쓰기 위하여, 스토리 경영을 적극 활용하고자 한다. 

                           

                                     
                                    서로를 사랑하는 것 만큼 감동적인 것이 있을까?

고대 그리스 시대의 민주주의는 현 시대의 민주주의보다 발전된 모습이었다. 모든 시민들이 국가의 주요 주제에 대하여 직접 참여하여 토론하고, 결정함으로써, 효과적인 의사결정을 내릴 수 있었다. 다수의 생각을 모아 어느 한 방향으로 편중되지 않은 모두에게 이익이 될 수 있는 방향으로 의견을 내릴 수 있는, 이상적인 민주주의 집단이었다. 다음의 아고라가 민중의 의견을 대표하는 인터넷 정치집단으로 성장할 수 있었던 이유도 다수의 네티즌들이 직접 참여하여 토론하는 문화가 형성되었기 때문이다. 가상 인터넷 세계에서는 물리적 제약이 없기에 가능하지만, 현실 세계에서 이와 같은 아고라가 실현되기 위해서는 몇가지 난점이 있다.

아테네 아고라는 노예가 있기에 가능했다.

혹시 아테네의 아고라에 참여하기 위한 기준을 알고있는가? 일단 노예는 참여가 불가능했고, 여자 또한 투표권이 없었다.(명백한 남녀차별) 오직 일정 연령에 도달한 성인 남성만 투표권이 있었고, 정치에 참여할 수 있었다.

아크로폴리스는 함부로 아무나 입성할 수 있는 곳이 아니었다. 노예와 여성이 모든 일을 대신해주는 환경에서 일반 남성 시민들은 할 일이 별로 없었다. 전쟁이 나면 국익을 위해 참가하는 것, 놀고 먹는 시간에 소크라테스의 철학에 대하여 논하거나, 소피스트들을 통해 배운 수사학을 토대로 이리저리 난상토론을 펼쳤다. 생업에 얽매여 있지 않은 시민들은 자유롭게 자신의 의견을 표출할 수 있었고, 이에 모든 사람들의 의견을 모을 수 있는 아고라와 같은 공간이 탄생하였다. 즉, 모든 일을 대신해 줄 노예와 여자가 없었다면, 아테네 시민들은 생업에 찌들어 여유롭게 아테네의 정치에 대하여 논의할 여유가 없을 것이다.

관료제적 경영조직은 빠르게 변화하는 요즘 시대에 뒤떨어진 경영 조직 방식이다. 기안자가 시장 조사를 실시하고 고객의 핵심적인 니즈를 파악하여 경영 전략을 짜서 기획안을 제출했다 하더라도, 팀장->실장->과장->전무->부사장->사장으로 가는 결재 과정에서 거르고 걸러져서 사장에게 최종 결재를 받은 전략은 알맹이는 쏙 뺀 빈강정밖에 되지 않는다. 설령 그대로 결재가 이루어 졌다 하더라도 시장 상황이 이미 변해버린 경우가 태반이라 아무 쓸모없는 아이디어가 된다. 

                             이 피라미드의 끝을 올라가도 아무 보람이 없다.


더욱이 결재권자는 현장에 대한 지식이 담당자 보다 부족할 수 밖에 없다. 오죽했으면 대기업 취직한 선배들이 직장생활 잘하는 방법으로 적당히 묻혀가는 거라고 할까? 아무리 잘나고 뛰어나봤자, 피라미드 위의 사람들을 잘 알지 못하는 이상, 즉 인맥이 없는 이상 좋은 아이디어도 여과과정을 거치면 아무것도 아니게 된다. 모두 이와 같은 문제를 인식하고 있음에도 불구하고 관료제적 조직을 버릴 수 없는 이유는 무엇일까? 이렇게 관료제적 조직이 단점이 많다면, 대기업들도 조직을 혁신하여 아테네와 같이 직접 민주주의적 조직을 구축하면 될텐데... 이와 같이 안되는 이유는 아테네 정치와 같이 먹고 사는 문제를 떨어뜨려 놓을 수 없기 때문이다. 쉽게 풀어보자. 조직에 이득이 되는 결정이라 할 지라도 나에게는 피해가 오는 구조조정이 있다. 말이 구조조정이지 한마디로 인력을 감축하겠다는 말인데, 대다수의 의견에 따르는 아테네 민주정이라면 당연히 반대하겠지. 내 밥줄 끊기는데 찬성할리가 없을 것이다. 하지만, 사장이 최종 결재권을 가지고 있기에, 계급화된 관료사회에서는 따르는 수 밖에. 먹고 사는 문제만 걸려있지 않으면 이 조직에서 일하든 저 조직에서 일하든 무슨 상관이겠는가? 한마디로 빈부격차라는게 존재하지 않으면, 조직내의 여러 갈등도 해소될 것이고 자유로운 경영 전략에 대한 토론이 가능하다는 말이다.


아테네 아고라는 노예가 있기에 존속가능한 체제이다. 영리 추구와 밀접히 연결된 기업이라는 생명체에게는 적용하기 어려운 점이 너무 많다. 물론 다수의 토론과 집단지성을 활용하여 새로운 수익모델을 찾아가는 기업들에게 아테네 아고라는 분명 매력적인 토론 모델이지만, 인터넷 웹을 통한 새로운 조직체계는 아테네 아고라를 넘어선 새로운 패러다임의 조직 체계가 되어야 할 것이다. 영리 추구를 전제로 하고, 다양한 토론을 통해 다수의 선택을 받은 좋은 의견에 한해 인센티브를 제공해주는 방식 등 자유로운 토론을 조성하기 위한 다양한 방안을 강구해야 할 것이다. 아고라를 넘어선 새로운 경영모델을 구축한 기업이 나오기를 기대한다.